Dieser Artikel erläutert drei wesentliche Faktoren, die zu einer höheren Akzeptanz und Begeisterung für Nachhaltigkeitsstrategien innerhalb der Organisation führen.
Die Zahl der Unternehmen, die eine Nachhaltigkeitsstrategie implementieren nimmt beständig zu. Doch welche Erfolgsfaktoren bestimmen über das positiven Ergebnis? Wie kann sichergestellt werden, dass die von der Geschäftsleitung beschlossene Nachhaltigkeitsstrategie bei den Geschäftseinheiten, Führungskräften und MitarbeiterInnen Akzeptanz finden?
Am Beispiel des Unternehmens Marks & Spencer erläutert dieser Artikel drei Erfolgsfaktoren, die zu einer größeren Akzeptanz und Begeisterung für eine Nachhaltigkeitsstrategie bei Führungskräften und MitarbeiterInnen führen.
1. Lokale Budgetverantwortung
2. Zentrale Unterstützung & Budgetkontrolle
3. Integration in Bonusprogramme
Marks & Spencer Plan A – Der Business Case
Marks & Spencer ist ein großes Unternehmen im Bereich Einzelhandel aus Großbritannien. Im Januar 2007 haben sich Marks & Spencer dazu verpflichtet bis zum Jahr 2012 insgesamt 100 soziale und ökologische Aspekte umzusetzen – der sogenannte Plan A. Denn einen Plan B gibt es nach Überzeugung des Konzerns nicht, wenn es um den Schutz der Ressourcen unseres Planeten geht. Im Jahr 2010 sind weitere 80 Verpflichtungen in die Nachhaltigkeitsstrategie hinzugefügt worden.
Der Konzern hat seinen Ansatz im Bereich Nachhaltigkeit von einem Compliance-basierten (Einhaltung von gesetzlichen Vorgaben) über einen Corporate Social Responsibility zentrierten (über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehend) zu einer ganzheitlichen Integration von sozialen und ökologischen Aspekten in das gesamte Geschäftsmodell (Integration in die Kerngeschäftsprozesse) weiterentwickelt.
Nach 3 Jahren wurde ersichtlich, dass das die Nachhaltigkeitsstrategie Plan A nicht nur die zunächst entstandenen Kosten neutralisiert, sondern einen zusätzlichen Ertrag erwirtschaftet – ein Ergebnis der gesteigerten Ressourceneffizienz. Ein wesentlicher Grundstein für diesen Erfolg liegt in der Anwendung der drei folgenden Maßnahmen.
Quelle: Marks & Spencer: The key lessons from the Plan A business case, S. 4
1. Lokale Budgetverantwortung
Wie soll das Budget für eine Nachhaltigkeitsstrategie verantwortet werden? Zentral oder Lokal?
Die Übertragung der Verantwortung für das Budget im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie an die Geschäftseinheiten erweckt zunächst die Angst vor Kontrollverlust und erfordert Offenheit und Mut. Es ist jedoch sehr lohnend und erforderlich, da es das Gefühl der Verantwortung des Managements und der Mitarbeitenden für die Nachhaltigkeitsstrategie maßgeblich steigert. Es ist das eigene Budget, das es zu verwalten gilt. Die Motivation, entstehende Kosten genauer zu überprüfen und Einsparmöglichkeiten zu ergründen, steigt.
Zusätzliche Kosten durch die Verwaltung einer zentralen Stelle fallen für die Geschäftseinheiten weg. Nachhaltige Alternativen werden nicht mit zusätzlichen Verwaltungskosten belastet. Die „realen Kosten“ werden transparent und verdeutlichen, dass eine Nachhaltigkeitsstrategie nicht immer mit Zusatzkosten verbunden sein muss.
In den Geschäftsbereichen liegen langjähriges Wissen und Erfahrung. Hierzu zählen beispielsweise die technischen Anforderungen, die Kundenwünsche, die Produktionsprozesse sowie bestehende Problembereiche und Herausforderungen. Insbesondere im produktbezogenen Nachhaltigkeitsmanagement können große Differenzen zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten bestehen, wie beispielsweise die Komplexität der Produkte, verwendete Materialien, technische Anforderungen und Produktionsprozesse. Diese Erfahrung und das vorhandene Wissen gilt es zu aktivieren und effektiv für die Umsetzung von sozialen und ökologischen Aspekten zu nutzen.
2. Zentrale Unterstützung und Budgetkontrolle
Welche Rolle kommt dann der Zentrale zu?
Die Zentrale sorgt für die Unterstützung der Geschäftseinheiten und behält den Überblick über die Budgets und die getätigten Investitionen. Sie versorgt das Management mit den erforderlichen Informationen für eine schnelle Entscheidungsfindung weiterer Aktivitäten im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie.
3. Integration in Bonusprogramme
Wie hebt man Nachhaltigkeitsziele auf die gleiche Ebene mit Verkaufs- und Margenzielen?
Die Integration von Nachhaltigkeitszielen in das jährliche Zielerreichungs-Bonusprogramm der DirektorInnen und ihre Weiterverteilung innerhalb der Teams erhöht die wahrgenommene Bedeutsamkeit von Nachhaltigkeit und hebt diese auf gleiche Ebene mit Vertriebs- und Margenzielen. Von einem empfundenen „nice to have“ wird ein „must do“, die die Innovationskraft steigert – insbesondere im oberen und mittleren Management.
Diese Vorgehensweise stellt auch sicher, dass die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie regelmäßig durch das Senior Management durchgesehen und überprüft wird und schwierige Entscheidungen schnell bearbeitet werden.
Aus einem empfundenen „nice-to-have“ wird ein
„must do“.
Diese drei Erfolgsfaktoren ermöglichen es, die rationale und emotionale Dimension der Interessengruppen anzusprechen, Verständnis und Verantwortungsgefühl für die festgelegte Strategie und die damit verbundenen Nachhaltigkeitsinitiativen zu entwickeln. Darüber hinaus bilden sie wesentliche Orientierungspunkte, die es den Interessengruppen erleichtern, Nachhaltigkeit in ihrem Arbeitsalltag hinsichtlich ihrer Priorität und Relevanz einzuordnen.
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